På vei inn i ny lederolle?

Ny lederjobb

“What got you here won’t get you there” sier Herminia Ibarra i sin berømte TedX fra London Business School i 2018. Hun refererer til de øyeblikkene i livet der vi oppdager at det som har vært suksesskriteriene våre så langt, kan være ganske langt fra det som vil være vår viktigste superkraft på veien videre. Dette er en vanlig opplevelse ved jobbskifter, og kanskje særlig når vi bytter rolle. Så hvis du er ny som leder, eller kanskje på vei inn i en ny lederrolle, så er dette et tema du gjerne kan være oppmerksom på.

Mange nye ledere trår feil her. Hvis du først blir løftet inn i en lederrolle, så er det høyst sannsynlig fordi du har vært suksessrik i din nåværende rolle. Du har vært en dyktig selger, en god saksbehandler, eller kanskje den beste logistikkmedarbeideren. Hva du enn har jobbet med, så har du sannsynligvis utmerket deg positivt, og derfor får du nå mulighet til å bli leder.


Ny som leder, Stine
Ta for eksempel Stine. Stine ble forfremmet til teamleder fordi hun var en dyktig og pliktoppfyllende saksbehandler som alltid gjorde en solid jobb. Hun fikk strålende tilbakemeldinger fra kundene og hennes leder mente at hun utmerket seg som den beste saksbehandleren i teamet. Han ville gjerne se mer av Stine sin atferd i gruppen og forfremmet henne til teamleder når det åpnet seg en mulighet.

Stine tok sine beste styrker med seg inn i teamlederjobben. Hun var opptatt av kvalitet, presisjon og kontroll. Hennes tidligere kolleger var mindre begeistret over Stine sitt kontrollbehov, og Stine sine ambisjoner om å løfte kvalitetsnivået i teamet resulterte i dårlig stemning. Hun fikk rykte på seg for å være en kontrollerende leder som drev med micro-management og møtte mye motstand fra medarbeiderne. Det som hadde vært hennes største styrke i jobben, ble hennes akilleshæl i ny rolle.


Ny som leder, Pål
Pål var en glimrende supportmedarbeider i bedriftens IT-avdeling. Han utmerket seg på faglig dyktighet, hjelpsomhet og høy effektivitet, og da det ble opprettet en ny teamlederstilling var han det naturlige valget. Siden han var så faglig dyktig fikk han fort respekt som leder, og det var naturlig for de tidligere kollegene å spørre Pål når det var noe de lurte på. Pål tok gjerne på seg de vanskeligste sakene selv, det føltes helt naturlig fordi han var best kvalifisert for å løse dem.

Pål slet med å få tid til medarbeidersamtaler og annen oppfølging av teamet, fordi det var så hektisk i hverdagen, og tiden hans ble spist opp av operative oppgaver. Når Pål i tillegg fikk inn to nye medarbeidere på teamet fordi et par av de gamle sluttet, ble det enda flere oppgaver på Pål, siden de to nye var så ferske i jobben ennå. Pål visste at han måtte sette av mer tid til opplæring, men det var helt umulig å få det til uten bygge restanse på løpende supportoppgaver, fordi kapasiteten på avdelingen nå var blitt avhengig av at Pål selv jobbet med support i store deler av sin arbeidstid.


Ny lederrolle, Synne
Synne sin superkraft var hennes gode kommunikasjonsevner, hennes evne til å lytte og evne til å se og anerkjenne andre mennesker. Det hadde gjort henne til en populær teamleder på kundesenteret, og hun var høyt verdsatt både av egne medarbeidere og av medarbeidere på andre team.

Når Synne tok et steg opp og ble leder for de andre teamlederne, fortsatte medarbeiderne å komme til Synne for å snakke om små og store utfordringer, og Synne synes det var vanskelig å avvise noen av dem. Resultatet ble at de andre teamlederne følte seg forbigått og opplevde at Synne undergravde deres rolle siden hun agerte som mentor for mange av medarbeiderne, og medarbeiderne kontakten henne i stedet for sin leder. Det som hadde vært Synnes sin sterkeste egenskap som teamleder, ble en reell fallgruve for å lykkes i den nye rollen.

Hvordan ta steget inn i ny rolle?
Det som har gitt deg suksess frem til nå, er ikke nødvendigvis det samme som vil gjøre at du lykkes fremover. Og når vi strever med disse overgangene handler det gjerne ikke om at det er vanskelig for oss å lære nye ting, men at våre gamle mønstre har blitt en del av vår identitet og hvordan vi definerer oss selv. Når vi skal lære noe nytt, eller når noen forventer noe annet av oss, føles det som vi ikke er oss selv lengre, det er ikke autentisk. Derfor holder vi fast på de gamle mønstrene, ofte helt ubevisst.

Professor Herminia Ibarra snakker mye om authenticity i sine foredrag. Vi er blitt så opptatt av å være autentiske som ledere, altså være oss selv, men hvordan ivaretar vi det autentiske når rollen og rammene endres. Ibarra påpeker at «Authenticity is about being true to yourself. But to which self? Are you going to be authentic to your old self, or authentic to your new self”


Be true to an aspirational self
Det handler om å forstå hva som skal til for å lykkes i din fremtidig rolle og hvilke sider av deg som må komme mer frem, og hva som kanskje ikke skal få så mye plass i den nye rollen. Og det handler om en vilje til å gå utenfor komfortsonen og gi plass til noe av det som kanskje ikke føles så naturlig, men som du forstår vil være viktig for deg fremover. Ibarra sier det så godt “Learning, by definition, starts with unnatural and often superficial behaviors that can make us feel calculating, instead of genuine and spontaneous, and we latch onto authenticity as an excuse for sticking with what’s comfortable.

«Fake it till you make it», fordi det handler om venne seg selv til at den nye atferden og oppdage at denne også representerer deg og den du er. Dette er en del av det å vokse som menneske og bringer oss videre i livet. Det å tørre å ta et steg utenfor din naturlige komfortsone, kan være den sikreste veien til suksess i din nye rolle.


Referanse: Professor Herminia Ibarra, TedX London Business School 2018, The Authenticity Paradox