På vei inn i ny lederrolle?

Jeg skulle ønske jeg hadde visst at det fantes en oppskrift. At man kunne finne bøker med gode og verdifulle råd for hvordan du kan få en god start i en ny lederrolle. Bøker som lister opp de ingrediensene som må være på plass, og de tingene som du helst ikke bør gjøre.

Fem ganger har jeg startet i ny lederjobb. Fem ganger i ulike roller, med varierende kontekst, nye ansvarsområder og i forskjellige organisasjonskulturer. Og ja, det er lettere å bytte lederjobb enn å tre inn i en lederrolle for første gang, men utfordringene i et lederskifte er ofte undervurdert.

Dette synliggjør forfatter Agnethe Ellingsen så godt i sin bok 100-dagers koden der hun skriver om de vanligste fallgruvene for nye ledere. Det var den boken som jeg gjerne ville lest den gangen jeg var ny som leder, men da var den ikke tiltenkt ennå. Dette var før Agnethe kjørte de mange hundre intervjuene som ga henne innsikt i hva nye ledere vanligvis sliter med. Hun har rett og slett forsket på hva som går galt, og hva som gjør at 1 av 3 ledere slutter innen 18-24 måneder i ny stilling.

Den oppskriften jeg etter hvert oppdaget da jeg skulle inn i min fjerde lederjobb, var bestselgeren «First 90 days» av Michael D. Watkins, som ga meg uvurderlig hjelp når jeg skulle inn i en stor global organisasjon for første gang. Her fant jeg konkrete tips og råd som hjalp meg til å manøvrere gjennom den viktige oppstartsfasen på en litt smartere måte enn det jeg hadde gjort tidligere.

Men hva er det egentlig som vanligvis går galt for nye ledere? Her er 7 punkter som er verdt å vurdere på vei inn i ny lederjobb:

1. Dårlige foranalyser

Husk at rekrutteringsselskaper og din kommende arbeidsgiver kan ha en tendens til å «sukre pillen». Det betyr i praksis at du får høre om alle de attraktive sidene ved rollen og det nye selskapet, og det er lett å bli blendet. Husk å stille alle de nyttige og verdifulle spørsmålene som gir deg essensiell og mer nyansert informasjon før du takker ja til ny jobb.

2. For lite fokus på relasjoner

En helt vanlig feil er å undervurdere hvor mye tid man bør spandere på å bygge relasjoner i ny jobb.. Vi kan ha en tendens til å bli veldig oppgaveorienterte og glemme betydningen av gode nettverk og relasjoner. Invester tid å menneskene rundt deg og bygg det nettverket som du trenger for å lykkes i rollen, og de relasjonene du behøver for trivsel og arbeidsglede på din nye arbeidsplass.

3. Konklusjonenes forbannelse

Det er lett å undervurdere kontekst og overvurdere egne erfaringer når vi går inn i ny rolle. I verste fall har vi gjort oss opp noen meninger om hvordan ting er og hva som bør gjøres før vi starter. Vi har gjerne også fått en versjon om hva som er utfordringene og hva som forventes av ny leder i løpet av rekrutteringsprosessen, og vi starter opp med energi og entusiasme, klare til å ta fatt på oppgaven.

Men vent nå litt. Har du egentlig undersøkt fakta? Har du lyttet til menneskene rundt deg, snakket med dem som du burde snakke med? Har du sikret at dere har en felles forståelse av dagens situasjon før du tar avgjørende grep i den organisasjonen du leder?

Sett av tid til å lage en grundig situasjonsanalyse og diskuter denne med din nærmeste leder eller med ledergruppen før du setter i gang store endringsprosesser. Det viktigste du kan gjøre i oppstartsfasen er å undersøke, lytte og forsøke å forstå hvorfor ting er som de er.

4. Misforstår makten og kulturen

Når det gjelder makt og kulturer har du de formelle strukturene, de som du kan lese ut av organisasjonskartet, og så en hel rekke med underliggende maktstrukturer og uformelle lederroller. Det vil være mennesker i organisasjonen som kan ha stor påvirkning gjennom sine relasjoner eller sin historie. Og det kan være konflikter eller maktkamper som påvirker samspillet, som det kan være vanskelig å få grep om når du er ny i en organisasjon.

I praksis betyr det at du kan møte motstand som er vanskelig å forstå eller bli involvert i et maktspill som du ikke burde være involvert i, som igjen er grunnen til at du bør bruke den første tiden godt til å bli kjent, være nysgjerrig og stille spørsmål og bygge relasjoner bredt.

5. Tilpasser seg ikke ny rolle

Den klassiske problemstillingen er når vi går fra medarbeider til leder, det er en stor overgang med mange aha-opplevelser. Man tenker gjerne ikke på at det å skifte lederjobb eller bytte organisasjon innebærer en stor endring i kontekst. Mange undervurderer også overgangen når vi går fra å lede medarbeidere til å lede ledere.

Et helt konkret eksempel fra egen lederkarriere. Jeg jobbet mange år i en mellomstor norsk virksomhet, der det fantes lite skrevne rutiner og policies for ulike interne prosesser, og det var forventet at lederne skulle utvise skjønn og ta beslutninger basert på egen kompetanse og innsikt. Da jeg byttet til en tilsvarende lederstilling i et stort, globalt selskap fantes det regler og prosedyrer for det meste, men jeg glemte gjerne å sjekke fordi jeg ikke var vant til det. Så da vi kom opp i en krisesituasjon midt i juli måned og jeg var eneste leder på jobb, tok jeg beslutninger etter eget skjønn i stedet for å følge nøye utarbeidede krisehåndteringsprosedyrer for virksomheten.

Poenget er at disse prosedyrene var utarbeidet av erfarne og kompetente mennesker som hadde hatt tid til å tenke helhet og konsekvenser, fordi man ikke stod plantet midt oppi krisen med begge bena når planen ble laget. Og deres plan var naturlig nok mye bedre enn min improviserte løsning.

6. Utydelig og manglende lederskap

Mange opplever å få ledere som er utydelig, eller i verste fall fraværende, slik at man får uklare retningslinjer og vet ikke helt hva som forventes i ny rolle. En studie om toppledere i ny rolle, gjennomført av Frode Dale, viser at svært få nye toppledere får noen form for onboarding eller innfasing i ny organisasjon der deres leder (styreleder i selskapet) er involvert. Statistikken er nok langt bedre på lavere nivåer i selskapet, men det er fortsatt mange ledere som får få retningslinjer og lite oppfølging fra sin nærmeste leder når de går inn i en ny rolle.

En annen studie som jeg fikk presentert av Charles Higgins på en konferanse, hadde undersøkt hva som hadde størst betydning for prestasjoner og resultater i en organisasjon. Og det viste seg at den viktigste faktoren var «kommuniserte forventinger», rett og slett fordi vi har en tendens til å anta at andre burde forstå, og at vi som ledere ofte glemmer å være tydelig nok i vår kommunikasjon om hva som forventes i en rolle.

7. Jobber mye, men ikke med det som forventes

Når vi kommer inn i en ny rolle ønsker vi naturlig nok å gjøre et godt førsteinntrykk, og gjerne vise resultater fra vårt arbeid så tidlig som mulig. Med den konsekvens at de fleste nye ledere jobber mye og har et høyt aktivitetsnivå, men ikke nødvendigvis med de riktige tingene.

Dette kan ha sammenheng med forrige punkt, hvis du er en av dem som blir rammet av utydelig og manglende lederskap, men det kan like gjerne henge sammen med punkt 3, der vi setter i gang med ting som vi tenker er smart, men glemmer å stemme av med organisasjonen.

Det beste og smarteste du kan gjøre som ny leder er å invitere til en åpen dialog med din nærmeste leder og med organisasjonen rundt deg, for å sikre at du jobber med de riktige tingene, forstår kontekst og får innsikt i hvilke forventninger andre har til din rolle. Sett av den tiden som trengs til å lage en plan som du kan drøfte med involverte parter før du iverksetter tiltak og endringer, rett og slett fordi det lønner seg i lengden, selv om det kan føles litt mer omstendelig der og da.

Og om du står fast, føler deg mislykket eller strever med motstand når du er ny i en rolle, bare vit at det er helt normalt. Alt er vanskeligere når vi gjør det første gang, og de fleste oppgaver blir enklere når vi har trent litt. I grove trekk vil jeg si at det første året i ny lederrolle er tøffest, deretter kommer det arbeidsoppgaver som du har gjort før, slik som andre års budsjettprosess, strategiprosess, utviklingssamtaler, arbeidsmiljøundersøkelse, osv.

Alt er enklere når vi kan det. Og så er det litt enklere å være ny om du tillater deg selv å ikke være god på alt, eller enda viktigere, tillater deg selv å spørre om hjelp eller skaffe den kompetansen du trenger.

Har du lyst til å vite mer om hvordan du kan manøvrere smart i en ny lederolle? Høsten 2020 vil vi i Leonda tilby en rekke digitale kurs for deg som er leder med personalansvar og er ny i rollen. Disse kursene passer best for deg som er relativt fersk i lederrollen eller har oppdaget et kompetansehull som du ønsker å fylle. Noen kurs egner seg også godt for deg som søker lederrolle eller er på vei inn i din første lederjobb, så er du ekstra godt forberedt når du starter.

Om du er ny i din lederjobb nå og har jobbet mindre enn 2 år som leder, tilbyr vi det digitale minikurset «Ny som leder» helt gratis. Her får du verdifull innsikt i hva som er de vanligste snubletrådene, og hvordan du kan unngå å trå feil når du er ny rollen. Følg Leonda på LinkedIn eller Facebook for informasjon om høstens kurskalender. Her kan du også finne neste kursdato for det digitale minikurset «Ny som leder».

Anne Lise har hatt mer enn 1800 ledere på sine lederkurs de siste årene, der hun har trent ledere i sentrale lederferdigheter som rekruttering, coaching, kommunikasjon eller arbeidsrett, og hjulpet nye ledere til å bygge et godt fundament med solid lederkompetanse som hjelper dem til å lykkes enda bedre i lederrollen.

Referanse: De 7 punktene er hentet fra «100-dagers koden, Hvordan mestre ny lederrolle og unngå fallgruver» av forfatter og foredragsholder Agnethe Ellingsen.