Lederonboarding – Anno 2003

Da jeg tok fatt på min første lederjobb i 2003 var det ingen som snakket om lederonboarding. Jeg hadde vært i organisasjonen i 5 år, så det var helt naturlig å forvente at jeg burde forstå hvordan jobben skulle gjøres. Det forventet alle rundt meg, og det forventet jeg selv.

På den tiden oppfattet jeg nok ledelse som noe tilnærmet det å være en god organisator, altså god på administrasjon av oppgaver, og jeg følte meg kapabel for oppdraget. Det var vel heller ingen rundt meg som bekymret seg nevneverdig over min manglende lederkompetanse.

Jeg startet min lederkarriere med direkte personalansvar for en gjeng på 34 unge og engasjerte medarbeidere. Det å være nærmeste leder til mer enn tretti personer er et godt stykke lederarbeid, enten du er ny eller gammel som leder, og i alle fall for den som forsøker å gjennomføre ledelse etter boken.

Jeg minnes med skrekk og gru første års medarbeidersamtaler. Ikke fordi det var noe feil med samtalene, det var i grunn den morsomme delen av jobben. Marerittet kom rett i etterkant. Jeg hadde nemlig tatt på meg å skrive møtereferat fra 34 samtaler. Det ble uker og måneder med dårlig samvittighet for ugjorte oppgaver, før jeg til syvende og sist ga opp hele prosjektet og krysset fingre for at alle medarbeiderne hadde glemt det.

Det første året lærte jeg ledelse «the hard way». Jeg gikk vel på trynet omtrent like ofte som jeg lykkes, men takket være den lederutdannelsen som jeg kastet meg på når jeg ble tilbudt jobben, fikk jeg etter hvert alle de verktøyene jeg trengte for å mestre rollen. Jeg kan trygt si at det å lære seg lederfaget gjorde en forskjell i hverdagen.

Etter hvert har jeg både kurset, coachet og hatt lederansvar for mange andre ferske ledere, og jeg legger merke til at det er noen problemstillinger som går igjen – ofte. Her er tre av dem.

1) Fortsetter med det man er god på
De fleste interne opprykk har sitt utspring i en medarbeider som er svært dyktig i jobben sin. Det kan være den beste selgeren som blir salgssjef, den beste saksbehandleren som blir teamleder e.l.

Uansett bransje og rolle er det et risikoelement som følger med på kjøpet. Det er lett å fortsette å gjøre mye av det vi er god på. Det er tross alt det som har vært nøkkelen til vår suksess så langt i arbeidslivet. Det er også ganske vanlig at andre forventer den nye lederen skal beholde sin rolle som fagekspert og kanskje til og med  være den som håndterer de vanskeligste casene på avdelingen, selv om personen har fått ny jobb.

Konsekvensen kan bli en overarbeidet leder som forsøker å balansere mellom oppgaver og forventninger i ny rolle, samtidig som man fortsetter å gjøre mye av det man mestrer godt fra tidligere.

2) Forventer at andre er som deg 
Jeg møter mange nye ledere som med de aller beste intensjoner tenker at «bare jeg behandler alle slik som jeg vil bli behandlet selv, så går det nok bra». Det er en riktig god tanke, det er bare synd at det ikke funker. Mennesker er forskjellige og har ulike behov, og noen ganger kan det være utfordrende å forstå hvordan andre kan tenke og fungere så utrolig forskjellig fra oss.

En stor overraskelse for en del nybakte ledere er at noen medarbeidere mangler den jobbentusiasmen og drivkraften som lederen selv har. Mange nye ledere tar jobbengasjement for gitt, sannsynligvis fordi man selv har et brennende engasjement for faget, eller fordi man er vokst opp med verdier som tilsier at stå-på-vilje og sterk arbeidsmoral er viktig, og så blir man overrasket i møte med mennesker som har andre verdier eller prioriteringer i livet.

Noe som igjen bringer oss videre til motivasjon. Nye ledere tenderer til å anta at andre motiveres av det samme som en selv. Løsningen er ganske enkel. Spør! Snakk med dine medarbeidere og sjekk ut hva som engasjerer dem, hva de er opptatt av, hva de synes er givende å jobbe med eller hva som gjør at de får lyst til å gi det lille ekstra. Forskjellighet er normalen, kunnskap er nøkkelen.

3) Utsetter vanskelige oppgaver
Jeg ser også en tendens til at man utsetter de vanskelige oppgavene, og kanskje i særlig grad de vanskelige samtalene. Det kan være en medarbeider som ikke presterer som forventet, en som stadig misser deadlines, eller kanskje en som bidrar til dårlig stemming på teamet, bare for å ta noen eksempler.

Nye ledere føler seg gjerne litt usikker på hvordan de skal håndtere denne type samtaler. De kan til og med lure på om det nytter eller håpe at det kanskje går over av seg selv. Noen ganger har man ikke engang planlagt å utsette samtalen, det bare ble slik. Oppgaven forsvant i en flom av daglige gjøremål, til det ble for sent å ta det opp. Eller man kaster seg ut i det uten noe mer betenkningstid, men også uten nødvendige forberedelser, slik at samtalen ikke får ønsket effekt.

Mange ganger handler det bare om å ha de gode samtaleverktøyene på plass, vite noe om hvordan du kan ta opp saken på en god måte og hvilken tilnærming som gir de beste resultatene. Derfor er kommunikasjon og samtaleteknikk et av de mest populære temaene på lederkurs og lederutviklingsprogrammer i vår tid.

Lederonboarding anno 2020
Jeg håper og tror at lederonboarding anno 2020 er litt bedre enn i 2003, men jeg vet at det fortsatt er et undervurdert område i mange organisasjoner. Noen vil få lederopplæringen servert på sølvfat, men om du ikke får det, unn deg gjerne å ta initiativ selv.

Det er helt OK å spørre om opplæring selv om du har vært lenge i organisasjonen, ledelse er et fag. Finn deg en intern eller ekstern mentor, finn noen du kan sparre med, still spørsmål, støtt deg på HR og din egen leder eller spør om du kan få skygge en annen god leder i organisasjonen. Det er bare fantasien som setter grenser, det viktigste er at du tør å spørre. Eller finn et kurs som du har lyst til å ta. Om du ikke har en lederutdannelse fra tidligere, så unn deg selv en god onboarding med faglig påfyll. Det er vel verdt det!