MEDARBEIDERSKAP

Dette er kjernen i medarbeiderskapstanken, slik Johan Velten, Stefan Tengblad og Runar Heggen har utviklet den gjennom flere tiår. Medarbeiderskap handler ikke om lederløse organisasjoner, og heller ikke om at medarbeidere skal overta lederens ansvar. Det handler om at både ledere og medarbeidere tar reelt ansvar for resultater, samarbeid og arbeidsmiljø.

På et nettverksmøte i Leonda hadde vi nylig besøk av Runar Heggen og Aslak Skorpen fra Teamwork. De delte medarbeiderskapsmodellen og erfaringer fra arbeid med rammeverket i praksis. Det satte ord på noe mange virksomheter kjenner på: Vi kan ikke løse alle kultur- og samarbeidsutfordringer gjennom bedre ledelse alene.

Medarbeiderskap i tre retninger

Johan Veltens trekantmodell gir en enkel, men presis forklaring på hva medarbeiderskap egentlig handler om. Modellen peker på tre områder som hver medarbeider må forholde seg aktivt til: arbeidsoppgavene, arbeidskollegaene og arbeidsgiveren.

Det er lett å tenke at medarbeiderskap først og fremst handler om hvordan den enkelte løser sine egne oppgaver. Men trekanten viser at dette bare er én del av bildet. Medarbeiderskap kommer også til uttrykk i hvordan vi bidrar til fellesskapet rundt oss, og i hvordan vi forholder oss til virksomheten vi er en del av.

1 – Bry seg om arbeidsoppgavene

Den ene siden av trekanten handler om forholdet til arbeidsoppgavene. Her ligger forventninger om å levere kvalitet, ta initiativ, holde seg faglig oppdatert, tenke nytt og være villig til å gi litt ekstra når situasjonen krever det.

Dette handler ikke bare om å gjøre det man blir bedt om. Det handler om å være opptatt av kvaliteten i eget arbeid og om å bruke faglig skjønn. Det betyr for eksempel å ta tak når man ser noe som ikke fungerer, bidra til å finne løsninger eller være nysgjerrig på hvordan man kan forbedre og utvikle arbeidsprosessen eller produkter og tjenester.

Godt medarbeiderskap handler gjerne om å bidra ut over det som står i stillingsbeskrivelsen, uten at det skal forstås som en forventning om å jobbe mer eller strekke seg langt uten å sette grenser. Det handler først og fremst om viljen til å bry seg om resultatet av arbeidet, følge opp det man har ansvar for og bidra når det trengs.

Det å bry seg om arbeidsoppgavene handler gjerne om en form for yrkesstolthet, det å levere noe man virkelig kan stå inne for.

2 – Om arbeidskollegaene og fellesskapet

Den andre siden av trekanten handler om forholdet til arbeidskollegaene.
Modellen løfter fram betydningen av å vise omtanke, involvere andre, støtte kollegaer, gi anerkjennelse og dele kompetanse.

Dette er en viktig påminnelse om at arbeidsmiljø ikke bare er noe ledelsen skal skape. Vi er alle med på å forme arbeidsmiljøet gjennom måten vi møter hverandre på. Det handler om å se andre, ta hensyn, være oppmerksom på hvordan egne ord og handlinger virker på andre og bidra til at andre føler seg inkludert.

Samtidig rommer denne siden også et ansvar for å ta tak i samarbeidsforhold som ikke fungerer. Det kan handle om å ta opp misforståelser, invitere inn ulike perspektiver eller gi en ærlig og respektfull tilbakemelding.

Forskning fra Teamworks feedback-verktøy viser noe interessant: det som oftest pekes på som en kollegas fremtredende styrke, er faglig dyktighet og innsatsvilje. Men det som veier tyngst for den faktiske opplevelsen av arbeidsmiljøet, er omtanke.

Som Aslak poengterte i nettverksmøtet, vi er hverandres arbeidsmiljø. Trekanten tydeliggjør at dette ikke bare er en fin formulering, men et konkret ansvar.

3 – Forhold til arbeidsgiver

Den tredje siden handler om arbeidsgiver. Her peker modellen på medarbeider sitt ansvar i forhold til å respektere beslutninger, se sin egen rolle og ansvarsområder, forstå ledelsen, være en intern ambassadør og ta ansvar for virksomhetens omdømme.

Dette er kanskje den siden av medarbeiderskapet som lettest kan misforstås. Det handler ikke om blind lojalitet eller om å være ukritisk til det ledelsen gjør. Medarbeiderskap handler i høyeste grad om å både stille spørsmål og si fra når man er uenig i en beslutning.

I Norge er vi gode på medvirkning, men vi er også gode på omkamper. Vi fortsetter diskusjonen ved kaffemaskinen lenge etter at beslutningen er tatt. Denne type omkamper tærer på tillit, fremdrift og arbeidsmiljø, og fenomenet er ofte omtalt som KMM – Kos Med Misnøye.

Det skal være rom for å være uenig før en beslutning tas. Når retningen først er valgt, har vi et ansvar for å bidra konstruktivt til gjennomføringen.

Modent medarbeiderskap handler også om å kunne heve blikket og se utover sin egen arbeidssituasjon. Ledelsen må ofte håndtere avveininger knyttet til økonomi, prioriteringer, kapasitet og ta hensyn som ikke nødvendigvis er synlige i den enkelte medarbeiders hverdag.