Når krisen rammer er det for sent å øve

Birgitte Lange har 25 års erfaring som leder og toppleder, blant annet fra UDI, Kulturdepartementet og Redd Barna. Hun har ledet organisasjoner gjennom store og komplekse kriser, og delte raust fra sine personlige erfaringer når hun møtte Leonda til nettverksmøte i september.

Kriseledelse begynner i fredstid

Kriser kan være så mangt og ha så mange ulike årsaker. Vi snakker om ulykker eller dødsfall, svindel, kriminalitet, etiske overtramp, varslinger, politiske beslutninger, cyberangrep, naturkatastrofer, krig eller pandemi, bare for å nevne noen eksempler.

Noen kriser utvikler seg over tid, andre kommer helt uventet. De har ulikt omfang, ulike konsekvenser og må håndteres på ulikt vis. Nettopp derfor kan ingen beredskapsplan dekke alt. Organisasjonen må i stedet trene opp evnen til å forstå situasjonen, fordele ansvar og ta beslutninger under usikkerhet og når svaret ikke er gitt.

Birgitte Lange deler krisearbeidet inn i fire faser: forberedelsene, selve krisen, den første tiden etter krisen og de langsiktige konsekvensene, der den aller viktigste fasen er forberedelsene. Hensikten er å redusere risikoen for at en krise oppstår, og samtidig gjøre organisasjonen i stand til å handle dersom den likevel kommer.

Grunnarbeidet er enkelt, men blir likevel ofte oversett. Det handler om ting som å:

• Sikre at man har oppdatert organisasjonskart og kontaktinformasjon til nøkkelpersoner.
• Utpek stedfortredere til nøkkelroller. Kriser oppstår også når lederen er på ferie eller utilgjengelig.
• Sørg for at viktig informasjon finnes flere steder, også utenfor datasystemer som kan bli rammet.
• Lag en risiko- og sårbarhetsanalyse og prioriter tiltak som reduserer de mest alvorlige risikoene.
• Trene på realistiske scenarioer før organisasjonen står midt i dem.
• Og trene krisestaben på hvordan man manøvrerer klokt og effektiv i en krisesituasjon.

Psykologisk trygghet er også en del av krisetreningen. Når tempoet er høyt, har man ikke tid til å finne ut hvem som kan hva, om noen tør å stille nødvendige spørsmål eller si fra om en bekymring. Et godt samkjørt team kan manøvrere langt mer effektivt når presset øker.

Er det en krise eller en krevende situasjon

Birgitte snakker varmt og godt om verdien av en tydelig definert og godt trent krisestab. Men det første spørsmålet i enhver krise er jo om denne situasjonen kan håndteres i linjen eller om hendelsen er av en slik karakter at man bør sette krisestab.

Hun anbefaler å etablere et lite kriseråd med to eller tre personer som kan hjelpe topplederen med den første vurderingen. Man bør også definere noen nøkkelspørsmål som hjelper denne gruppen til å vurdere om det skal settes krisestab eller ei. Dette kan handle om punkter som

• Kan hendelsen føre til skade eller dødsfall blant ansatte eller mennesker vi har ansvar for?
• Kan hendelsen skade organisasjonens omdømme i vesentlig grad?
• Kan hendelsen gjøre det vanskelig å utføre organisasjonens viktigste oppgaver?

Dette er bare noen eksempler. Her bør virksomheten ha sin egen definerte liste med vurderingspunkter som hjelper kriserådet til å ta gode beslutninger.

Det er også noen praktiske signaler som kan fortelle om krisehåndteringen er optimalt rigget. Hvis ledergruppen må møtes mye oftere enn vanlig, eller stadig må hente inn personer utenfor gruppen for å ta beslutninger, kan det tyde på at den sammensetningen som fungerer i hverdagen ikke egner seg for å håndtere den aktuelle hendelsen.

Krisestaben trenger andre roller enn ordinær drift

En krisestab er ikke bare en ledergruppe som møtes oftere. Krisestaben er satt sammen for å løse en bestemt hendelse og trenger derfor andre roller og en tydeligere arbeidsform. Kriselederen vil ofte være virksomhetens øverste leder. Rundt lederen bør organisasjonen samle den kompetansen som kreves, og samtidig definere hvem som ivaretar ordinær drift i en krisesituasjon.

Birgitte fremhever særlig to roller i krisestab som lett blir undervurdert fordi de ikke er en naturlig del av ledergruppen i ordinær drift. Dette er loggføreren som dokumenterer alle beslutninger, hvem som har ansvar for hva og sikrer tydelig kommunikasjon. Og så er det fasilitatoren, som er kriselederens høyre hånd og tar seg av alt det praktiske.

I tillegg vil krisestaben vanligvis trenge en operativ leder, kommunikasjonsansvarlig, IT, juridisk og økonomisk kompetanse og bistand fra HR. HR har en særlig viktig rolle fordi kriser nesten alltid berører mennesker. Ansatte kan være direkte rammet, stå i krevende operative roller eller trenge oppfølging.

Hold igjen handlingsrefleksen

Når presset øker, vil mange gå rett til løsninger. Det er forståelig, men risikabelt. Tiltak som bygger på rykter, mangelfull informasjon eller ulike problemforståelser, kan forsterke krisen. En fast dagsorden hjelper krisestaben med å arbeide raskt og effektivt uten å hoppe over de viktigste vurderingene.

1. Avklar hvilken rolle hver deltaker har i dette møtet.
2. Bekreft at alle bruker den samme kanalen for krisekommunikasjon.
3. Skill tydelig mellom det dere vet, og det dere ennå ikke vet.
4. Beskriv verst tenkelig, best tenkelig og mest sannsynlig scenario.
5. Planlegg tiltak ut fra det mest sannsynlige scenarioet, med en viss sikkerhetsmargin.
6. Kartlegg hvem som må informeres, involveres eller ta beslutninger.
7. Prioriter de viktigste tiltakene og formuler et tydelig mål for hendelsen.
8. Avklar neste skritt, ansvar og tidspunkt for neste møte.

Den samme rekkefølgen bør brukes i hvert krisestabsmøte. Kunnskapsgrunnlaget og scenarioene vil endre seg underveis, og dermed kan også tiltakene måtte endres. Når alle avslutter møtet med å si oppgaven sin høyt, reduseres faren for misforståelser og oppgaver uten en tydelig eier.