Når KI endrer spillereglene for læring i arbeidslivet

Når kunnskap og veiledning blir tilgjengelig i det øyeblikket behovet oppstår, endres både hva medarbeidere trenger å lære, hvordan læringen bør skje og hva HR bør ta ansvar for.

På månedens møte i læring & utviklingsnettverket fikk vi spennende besøk at Truls Paulsen fra Videocation, og han utfordrer L&D-feltet til å flytte oppmerksomheten fra gjennomførte kurs til jobbatferd, kollektiv kompetanse og målbar effekt.

Et kurs kan være både faglig godt, engasjerende og relevant. Deltakerne kan gi gode evalueringer og sitte igjen med ny kunnskap. Likevel er det ikke sikkert at noe endrer seg når de kommer tilbake på jobb.

Dette er en av de mest grunnleggende utfordringene i kompetanseutvikling. Vi måler gjerne deltakelse, gjennomføring og læringsutbytte, mens virksomheten først får verdi av tiltaket når mennesker begynner å handle eller samhandle på en bedre måte.

Truls Paulsen, psykolog, tidligere forsker i SINTEF og medgründer av Videocation, setter søkelyset på nettopp dette gapet når han snakker om læring i arbeidslivet.

Et gjennomført kurs er ikke en endret praksis

Truls viste til det som i forskningen gjerne omtales som overføringsproblemet. Det beskriver avstanden mellom det en deltaker lærer i en opplæringssituasjon, og det vedkommende faktisk tar i bruk og opprettholder i arbeidshverdagen.

En altfor stor andel av virksomheters opplæringstiltak gir liten eller ingen varig endring i jobbatferd.

Å forstå hva god feedback er, betyr ikke nødvendigvis at en leder begynner å gi bedre tilbakemeldinger. Å kjenne prinsippene for psykologisk trygghet betyr heller ikke at et lederteam klarer å skape trygghet i krevende diskusjoner. Kunnskap er viktig, men vi må få grep om dette vite-gjøre gapet når vi designer læring.

Start med jobbatferden du ønsker å se

Når HR planlegger et kompetansetiltak, starter prosessen ofte med innhold. Hvilke temaer bør være med? Hvem kan holde foredrag? Hvor mange moduler trenger vi? Truls påpeker noe som mange vet, men kanskje ikke gjennomfører. Vi må starte med spørsmålet:

Hva skal medarbeiderne eller lederne gjøre annerledes etterpå?

Spørsmålet tvinger oss til å beskrive ønsket praksis. Målet kan for eksempel være at ledere avklarer forventninger tidligere, at prosjektteam deler risiko før problemene blir akutte, eller at medarbeidere bruker en ny sikkerhetsprosedyre i alle relevante situasjoner.

Først når den ønskede jobbatferden er tydelig, kan vi undersøke hvorfor den ikke allerede skjer. Med inspirasjon fra Behaviour Change Wheel, utviklet av Susan Michie og kolleger, presenterte Truls fem forhold som former jobbatferd:

Kan handler om kunnskap og ferdigheter. Vet medarbeiderne hva de skal gjøre, og har de trent nok til å mestre det?
Vil handler om motivasjon og mening. Oppleves atferden som viktig og relevant?
Pleier handler om vaner og automatikk. Hvilke etablerte handlingsmønstre trekker medarbeiderne tilbake til gammel praksis?
Støtter handler om miljø og normer. Viser ledere og kolleger at den nye praksisen faktisk er ønsket?
Tillater handler om arbeidsflyt og verktøy. Gjør systemene det enkelt eller vanskelig å handle riktig?

Denne kartleggingen utvider verktøykassen. Dersom problemet er tungvinte systemer, hjelper det lite med et nytt kurs. Dersom erfarne kolleger fortsetter å modellere gammel praksis, er mer informasjon sjelden nok. Og dersom medarbeiderne ikke får tid, støtte eller tilbakemelding når de prøver noe nytt, vil gamle vaner ofte vinne.

Kompetanseutvikling kan derfor være ett av flere virkemidler. Andre ganger må HR og ledelsen arbeide med motivasjon, rollemodeller, tilrettelegging, arbeidsprosesser, krav eller oppfølging. Godt læringsdesign handler om å velge den kombinasjonen som påvirker den konkrete atferden.

Endringshjulet - mal for å få til ønsket jobbatferd med Truls Paulsen

Individuell læring gir ikke automatisk kollektiv kompetanse

Et av de viktigste poengene i presentasjonen var skillet mellom individuell og kollektiv kompetanse. Individuell kompetanse handler om hva den enkelte vet og mestrer. Kollektiv kompetanse viser seg i hvordan en gruppe klarer å løse oppgaver sammen.

Truls trakk blant annet fram felles mentale modeller, felles språk, oversikt over hvem som kan hva, samstemthet om mål og prioriteringer, psykologisk trygghet og troen på at gruppen kan lykkes. Dette er forhold som påvirker hvordan et team arbeider i praksis. En avdeling kan bestå av svært dyktige enkeltpersoner og likevel prestere svakt dersom medarbeiderne har ulik forståelse av målet, ikke deler informasjon eller mangler et felles språk for oppgaven.

Mye tradisjonell opplæring retter seg mot individet. Hver medarbeider får tilgang til et kurs, ser en video eller gjennomfører en modul. Det kan øke den enkeltes kunnskap, men skaper ikke nødvendigvis en felles arbeidspraksis.

Kollektiv kompetanse utvikles når mennesker får arbeide med reelle problemstillinger sammen. De må dele erfaringer, diskutere vurderinger, prøve ut nye arbeidsmåter og bli enige om standarder og prioriteringer. Det krever arenaer og prosesser som er utformet for samhandling, ikke bare individuell tilegnelse av innhold.

KI flytter grensen mellom læring og arbeid

Kunstig intelligens forsterker behovet for å skille mellom individuell og kollektiv kompetanse. En KI-assistent kan allerede forklare fagstoff, foreslå fremgangsmåter, gi eksempler, kvalitetssikre et utkast og støtte problemløsning mens medarbeideren arbeider.

Dermed flyttes mer av den individuelle læringen inn i selve arbeidsflyten. Medarbeideren trenger ikke alltid å forlate oppgaven for å finne et kurs. Veiledningen kan komme akkurat når behovet oppstår og være tilpasset oppgaven som skal løses.

Truls beskrev tre spørsmål virksomheter bør stille når oppgaver og kompetansebehov endres:

Kan KI gjøre oppgaven alene? Da kan virksomheten automatisere oppgaven og lære medarbeiderne å kontrollere resultatet.
Kan KI støtte mens mennesket leder arbeidet? Da trenger medarbeiderne trening i å formulere problemer, vurdere svar og forbedre resultatet gjennom flere runder.
Krever oppgaven dyp menneskelig dømmekraft? Da må virksomheten fortsatt bygge ekspertise innen blant annet etikk, relasjoner og ansvar.

Det store spørsmålet handler om KI som læringspartner. Når medarbeiderne kan få individuell støtte fra KI i øyeblikket, hva skal vi da bruke de felles læringsarenaene til?

Svaret peker mot det kollektive. KI kan oppsummere erfaringer og støtte en diskusjon, men felles praksis oppstår fortsatt gjennom dialog og samarbeid mellom mennesker.

HR som atferdsdesigner

Når kunnskap blir lettere tilgjengelig, blir ikke HR og L&D mindre viktige. Rollen blir mer krevende. Truls beskrev dette som en bevegelse fra kursleverandør til atferdsdesigner.

Det innebærer å forstå hva virksomheten skal oppnå, definere jobbatferden som kan bidra til resultatet og finne ut hva som hindrer denne atferden i dag. Deretter må HR sette sammen virkemidler som virker i den aktuelle arbeidshverdagen.

I praksis kan HR bruke tre spørsmål som start på arbeidet:

Hvilken konkret jobbatferd ønsker vi å se mer eller mindre av?
Hvorfor skjer ikke denne atferden allerede?
Hvilken kombinasjon av læring, sosial støtte, arbeidsflyt og rammer kan gjøre ønsket praksis enklere?

Denne tilnærmingen påvirker også hvordan tiltak bør evalueres. Antall deltakere, fullførte moduler og tilfredshet kan gi nyttig informasjon om gjennomføringen, men sier lite om verdien for virksomheten. Evalueringen må derfor følge kjeden videre: Har jobbatferden endret seg? Har den nye praksisen påvirket kvalitet, effektivitet, sikkerhet, tjenester eller andre mål som betyr noe for virksomheten

Kompetanseutvikling må merkes i arbeidshverdagen

Det sterkeste budskapet fra nettverksmøtet var kanskje dette: Kompetanseutvikling er ikke ferdig når innholdet er levert. Den er heller ikke vellykket bare fordi deltakerne har lært noe nytt.

Verdien oppstår når læringen gjør det mulig å løse arbeidet bedre. Det krever at vi tar utgangspunkt i jobbatferd, forstår systemet rundt medarbeiderne og skaper en bevisst forbindelse mellom formell opplæring, erfaring, feedback og felles praksis.

KI kan gjøre individuell veiledning mer tilgjengelig og skalerbar. Samtidig blir det enda viktigere å designe den delen av kompetanseutviklingen som mennesker må skape sammen. For HR og L&D ligger muligheten i å bruke mindre tid på å telle kurs og mer tid på å forme betingelsene for god praksis.

Kilder

Paulsen, T. (2026). Fra kurs til jobbatferd. Presentasjon for Leondas L&D-nettverk, 2. september 2026.

Michie, S., van Stralen, M. M. og West, R. (2011). The Behaviour Change Wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42.

Baldwin, T. T. og Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology, 41, 63-105.

McCall, M. W., Lombardo, M. M. og Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington Books.