HVORDAN LYKKES MED LEDERUTVIKLING?

Og til tross for innsatsen, ofte får ikke lederutvikling den effekten man ønsker. De lederne som virkelig trenger utvikling, prioriterer ikke nødvendigvis å delta. Og de motiverte lederne som deltok, kommer tilbake fra samling med de beste ambisjoner, men blir fanget av hverdagen og faller fort tilbake til gamle vaner.

Og selv om ledelsen er aldri så støttende i planleggingsprosessen, er de raske til å avlyse om det skjer noe viktig på drift.

Det er mange forhold som virkelig teller om du virkelig skal lykkes med lederutvikling. Vi kan snakke om alt fra forankring til læringsmotivasjon, men i dag har jeg lyst til å peke på noen av de fallgruvene jeg ser oftest, så du i alle fall kan styre unne disse fem feilene.

Fallgruve 1: Informasjon er ikke læring

Dette er den vanligste misforståelsen. Vi lager programmer pakket med innhold, fordi vi vil gi mest mulig verdi for pengene.

Som HR-leder får du gjerne begrenset tid til ledertrening fordi man ikke kan ta lederne ut av drift for lenge av gangen. Siden tiden er knapp, fyller du timene med alt du kan rekke over.

Og tro meg, vi konsulenter er like ille. Vi blir overambisiøse på deltakernes vegne og vil gi så mye som mulig, men mye innhold er ikke nødvendigvis god utvikling.

Her overvurderer vi verdien av informasjon og undervurderer hva som skal til for å skape læring. For at kunnskapen skal sitte, må folk faktisk ha tenkt det. Dette krever tid og rom til refleksjon, som er akkurat den tiden som forsvinner når vi stapper inn for mye innhold.

Det er ikke mengden innhold som avgjør læringseffekten. Det er rommet vi gir til refleksjon, dialog og egne eksempler. Forskning på hvordan hjernen lærer understreker det samme, dyp forståelse krever at vi knytter ny kunnskap til egne erfaringer.

Derfor er deltakernes egne eksempler så verdifulle på kurs. Denne erfaringsdelingen er ikke digresjoner, det er selve læringen.

Fallgruve 2: Kunnskap er ikke det samme som kompetanse

Som leder holder det ikke at du vet noe. Det er atferden som teller, at du faktisk praktiserer det som du har lært. Forståelse og ferdigheter er to forskjellige ting.

Ledere kan godt forstå hva genuin lytting er, uten å klare å gjøre det i praksis. De kan nikke gjenkjennende til konseptet coaching uten å greie å holde igjen svaret lenge nok til at medarbeideren faktisk får tenkt selv.
Det å stille åpne spørsmål høres enkelt ut i teorien. I praksis er det mye vanskeligere enn de fleste tror.

Ferdigheter krever trening. Det vet vi egentlig godt. Ingen ville sendt en fotballspiller på banen etter en forelesning om pasningsspill. Men i lederutvikling er det akkurat det vi gjør, gang på gang.

Effektiv lederutvikling må inneholde praktisk trening av ferdigheter med muligheten til å teste ut det man har lært. Aller best er det som lederne får prøve ut nye ferdigheter i hverdagen, med mulighet for tilbakemelding, justere og forsøke igjen.

Ny atferd krever at vi bygger nye vaner. Og vaner bygges gjennom repetisjon og trening, ikke gjennom å høre om dem.

Teori uten trening er et dårlig utgangspunkt for reell endring.

Fallgruve 3: Det finnes ingen oppskrift på ledelse

Jeg er ikke imot modeller og rammeverk. Tvert imot. Gode modeller hjelper ledere å forstå kompleksitet og gjøre bedre vurderinger. Men mange lederne vil gjerne ha en oppskrift. Bare få vite hvordan å ta en vanskelig samtale eller hvordan de motiverer folka sine, slik at de kan gjøre det som er riktig – og her kan det fort gå feil.
Det finnes ikke en oppskrift på ledelse. Hele fenomenet ledelse handler om å kjenne folka sine, kunne møte det som er i øyeblikket og utvise god dømmekraft i lederrollen.

Det lønner seg selvsagt å kjenne mange metoder, verktøy og modeller, men det går galt når vi lærer lederne én teknikk, og de tror det er løsningen på alt.

Situasjonsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard) er en sånn modell. En forenkling av lederskapet og en modell som ofte blir misforstått, fordi den presenteres som en oppskrift på ledelse. Når modellen i tillegg har lite empirisk støtte, blir det ekstra galt.

U-kurven som skal beskrive motstand i endringsprosesser er en annen slik modell. En forenkling av noe som egentlig er komplekst og krever menneskelig forståelse og innsikt, der modellen bidrar til misforståelser og feil beslutninger.

Sorry, det finnes ingen oppskrift. Susann Gjerde, forfatter av boken «Ledelse og ledere i utvikling» kaller dette teknifisering av ledelse, at vi lærer bort ledelse som metode, i stedet for å utvikle dømmekraft. Det er en presis beskrivelse av en vanlig felle.

Det vi bør trene er ikke bare teknikken, men evnen til å lese situasjonen. Dilemmatrening, rollespill og refleksjonsoppgaver som trigger bevissthet om kompleksitet og perspektivtaking gjør langt mer for lederne enn en sjekkliste for riktig atferd.

Ledelse handler ikke om å velge rett teknikk, men om å forstå hva situasjonen krever.