HVA SKAL EGENTLIG TIL FOR Å LYKKES MED ENDRING?

Forskningsbasert kunnskap, verktøy og metoder for vellykket endringsledelse

Opplever du at alt er i endring om dagen? At den ene endringsprosessen avløser den andre, og at du til og med kan bli litt endringstrøtt? Du er ikke alene.

Det er innovasjon, oppkjøp, integrasjon, nedbemanning, omorganisering, nye rutiner, nye arbeidsprosesser – og så er det KI da. Digitalisering og ny teknologi tvinger frem endring og omstilling i de aller fleste bransjer om dagen.

Endringstakten øker fra år til år og endringsarbeid har blitt hverdagskost hos de fleste norske virksomheter, men likevel strever mange med å få det til.

Det har aldri vært viktigere å bygge endringskompetanse, fordi endringen er en del av hverdagen nå. Det er ikke noe vi gjør av og til. Det skjer hele tiden.

Du trenger medarbeidere og ledere som evner å manøvrere godt i omstilling, for om dere ikke er endringsdyktige, så bruker virksomheten altfor mye tid og ressurser på motstand, usikkerhet og omkamper.

Likevel er det altfor mange organisasjoner som ikke investerer i den treningen som man trenger for å lykkes med endring. Og når menneskene i virksomheten ikke forstår, eller evner å skape forståelse, da vokser det frem motstand.

Når Leonda-nettverket velger å sette endringsledelse på agendaen, så er det nettopp dette det handler om. Hvordan å gjennomføre vellykkede endringsprosesser og hvilken kompetanse organisasjonen trenger for å få det til.

Endringsledelse forankret i forskning, ikke synsing

På to av nettverksmøtene i mars, tok Christian Valentiner fra Norconsult oss igjennom en praksisnær tilnærming til endringsledelse, med utgangspunkt i solid forskning, praktiske verktøy og sin egen erfaring. Her fikk vi en inspirerende smakebit på hvordan du kan lære bort endringsledelse, med utgangspunkt i et kurs som Christian har holdt for lederne i Norconsult.

Tilnærmingen Christian presenterte er forankret i over 25 års forskning fra Prosci, et av verdens ledende forsknings- og rådgivningsmiljøer innen endringsledelse. Her snakker vi om 11 longitudinelle studier ca. annethvert år med data fra over 10.000 deltakere, og metodikken er i dag i bruk hos 80 prosent av Fortune 100-selskapene.

Det gir oss et solid fundament å stå på, og det er nettopp det som gjør metoden så verdifull for oss som jobber med HR og ledelse.

En god endringsprosess starter med å forstå motstand

Prosci sin forskning viser at de største endringsmotstanderne er gjerne mellomlederne i virksomheten. Hele 42 prosent av respondentene i Prosci sin «Best Practices in Change Management»-studie peker på mellomledere som den mest motstridende gruppen.

At mellomlederne skårer høyest på motstand er ikke overraskende når man tenker på situasjonen de befinner seg i. De står i et konstant krysspress der man på den ene siden skal levere på daglig drift, håndtere fravær, bemanne riktig, følge opp medarbeiderne og løse de hundre små tingene som dukker opp i en travel arbeidsdag.

På den andre siden forventes det at de leder sine team gjennom endring med engasjement og trygghet, gjerne med parallelle endringsinitiativ på én gang. De mottar forventninger fra toppledelsen over og fra medarbeiderne under, og har sjelden tilstrekkelig tid, mandat eller støtte til å gjøre begge deler skikkelig.

Motstand hos mellomledere er sjelden et tegn på vond vilje, det er nok mer et symptom på overbelastning. Det er en viktig påminnelse til oss som jobber med HR. Mellomlederne trenger ikke bare å bli informert om endringen. De trenger å bli sett, støttet og rustet til å lede den.

Den viktigste innsikten: tre likninger som endrer alt

Midt i presentasjonen stoppet Christian opp og sa noe som virkelig festet seg.

Hvis det er én ting du skal huske fra dette kurset, så er det denne ene sliden:

Informasjon ≠ forståelse

Forståelse ≠ vilje

Opplæring ≠ evne

Det høres enkelt ut. Men implikasjonene er store for alle som leder endring.

Informasjon ≠ forståelse betyr at det ikke er nok å sende ut en e-post, holde et allmøte eller legge ut en nyhet på intranett. At noen har mottatt informasjon, betyr ikke at de har forstått hva endringen faktisk innebærer for dem og for deres arbeidshverdag.

Forståelse ≠ vilje minner oss om at en medarbeider kan forstå både hva som skal skje og hva det innebærer i praksis, men likevel ikke ønske å være med på det.

Kanskje frykter de å miste status, innflytelse eller trygghet, eller kanskje er erfaringene fra tidligere endringsprosesser vært dårlige. Forståelse åpner ikke automatisk for et genuint ønske om å være med på endringsreisen.

Opplæring ≠ evne er kanskje den mest oversette av de tre. Vi investerer i kurs og opplæring, og regner med at folk da er klare for en ny måte å gjøre ting på.

Men evne til å faktisk gjøre noe nytt i praksis, forutsetter ofte mer enn kunnskap. Det krever mengdetrening, tilbakemeldinger, støtte og tid for å mestre en ferdighet og etablere en ny vane.

Disse tre distinksjonene er viktige fordi de viser oss at endringsledelse ikke handler om å levere et budskap og huke av en boks. Det handler om å møte mennesker der de faktisk er og forstå hva som skal til for å endre atferd, tanker og holdninger.

ADKAR-modellen som endringsverktøy

ADKAR-modellen er Proscis svar på nettopp denne utfordringen: hvordan forstå og lede mennesker gjennom endring. Modellen beskriver fem stadier som alle individer må gjennom for at en endring skal lykkes:

Awareness (bevissthet) – Jeg vet hva endringen er og hvorfor vi gjør det.

Desire (ønske) – Jeg forstår hvordan endringen påvirker meg og har bestemt meg for å være med.

Knowledge (kunnskap) – Jeg vet hvordan jeg skal utføre mine oppgaver og hvordan jeg skal endre meg.

Ability (evne) – Jeg mestrer mine nye oppgaver og opplever at jeg er effektiv.

Reinforcement (forsterkning) – Vi fortsetter på ny kurs og feirer at vi lykkes.

Det som gjør ADKAR særlig nyttig i praksis, er at den minner oss om at endringstakten er individuell. Noen medarbeidere er allerede i gang med å mestre nye arbeidsformer, samtidig som andre i denne samme endringsprosessen ikke har forstått hva som skal endres eller hva det innebærer for dem selv.

Som leder betyr det at én kommunikasjonsplan ikke er nok. Du må forstå hvor den enkelte befinner seg, og tilpasse støtten deretter.

Verktøyene som hjelper deg å møte utfordringen

Christian viser oss hvordan Proscis fem hovedaktiviteter i en endringsprosess er: informasjon, ledelsesinvolvering, coaching, motstandshåndtering og opplæring. Dette blir konkret og nyttig når han også kan vise hvordan det er ulike typer av verktøy som er relevante for hvert nivå i ADKAR-prosessen.

Hver enkel aktivitet må tilpasses situasjon og kontekst. Eksempelvis er informasjon spesielt nyttig under awareness og reinforcement, men ikke så relevant når vi jobber med desire.

Verktøyene som hjelper deg å møte utfordringen

Motstandshåndtering kan være helt avgjørende for å komme seg forbi desire-stadiet for de som eventuelt er skeptiske, mens coaching kan være et godt og relevant verktøy i alle faser.

Modellen illustrerer så godt hvordan vi trenger ulike typer av verktøy og virkemidler gjennom en endringsprosess, og hvordan ledernes dømmekraft og evne til å håndtere det som dukker opp på veien er avgjørende for å lykkes med endringer. HR kan være en verdifull sparringspartner for lederne, eller coach for ledere og medarbeidere som strever i prosessen.

Kraftfeltanalysen

Kurt Lewin sin kraftfeltanalyse er et enkel, men effektivt verktøy for å kartlegge hva som fremmer og hva som hemmer en endringsprosess, og vurdere styrken på de respektive kreftene. Poenget er ikke bare å identifisere motstanden, men like mye å se de fremmende kreftene og styrke dem.

Vi har en tendens til å bruke mest energi på å overvinne det som bremser, og for lite på å forsterke det som allerede drar i riktig retning. Christian illustrerte kraftfeltsanalysen ganske elegant med et relevant eksempel som alle i rommet kunne kjenne igjen, nemlig overgangen fra cellekontor til åpent landskap og free seating. Det kom mange gode og relevante eksempler fra deltakerne, som virkelig illustrerte hvordan man kan jobbe med kraftfeltsanalysen i praksis.

Idékortene fra Comte Bureau – fem dimensjoner for adferdsendring

Det siste verktøyet Christian introduserte oss for, var en metode fra Comte Bureau, en samling konkrete idékort for adferdsendring. De er bygget rundt en enkel, men kraftfull modell som bryter ned adferdsendring i fem dimensjoner:

Gjør det forståelig. Reduser risiko, gjør budskapet relaterbart, vis hva som står på spill.

Gjør det enkelt. Del det opp i mindre steg, gi gode forhåndsvalg, reduser informasjonsmengden.

Gjør det ønskelig. Skap eierskap, bevis det sosialt, gjør det personlig.

Gjør det verdifullt. Skap sosiale fellesskap, gi tilbakemelding, legg til rette for mestring.

Gjør det til en vane. Skap påminnelser, respekter rutiner, hekt ny adferd på eksisterende vaner.

Kortene er intuitive å bruke og er mulig å koble direkte til stadiene i ADKAR-modellen. Et praktisk hjelpemiddel for ledere som vet hva de vil oppnå, men trenger støtte til å reflektere og skape konkrete ideer for hvordan, og ikke minst et gull virkemiddel for de av dere som holder kurs i endringsledelse.

Det mest verdifulle på slike nettverkssamlinger er at man ikke bare blir fortalt, men vi får også prøve ut verktøyene i praksis. Og på den måten se og få illustrert hvordan man kan bruke disse kortene i egen virksomhet.

Fra kunnskap til varig endring

Det er ikke mangel på vilje til endring som oftest stopper oss. Det er mangel på de rette verktøyene og tilstrekkelig oppmerksomhet på det menneskelige i endringsprosessen.

Det Christian Valentiner fra Norconsult viste oss gjennom disse to timene, er at god endringsledelse handler om å forstå hvor folk er, gi dem det de trenger i riktig fase.

Dette var en lynrask smakebit på innholdet fra et todagers lederforum i Norconsult, men likevel nok til at hver enkelt fikk med noen egne ideer og perspektiver på hvordan jobbe med endringsledelse i sin egen organisasjon.

For de som jobber med HR og ledelse, er dette kjernen: endring er ikke noe som skjer med organisasjonen. Det er noe som vi kan velge å lede, aktivt, bevisst og kontinuerlig. Spørsmålet er ikke lenger om dere kommer til å møte endring. Spørsmålet er om dere er rustet til å lede den.

Tusen takk til Christian for verdifull deling av kunnskap, eksempler og praktiske verktøy som deltakerne kan ta med seg hjem og bruke.