De mest pliktoppfyllende medarbeiderne er ofte de mest utsatte for stress og utbrenthet

Mange virksomheter er opptatt av å forebygge stress og utbrenthet. Likevel ser vi at sykefravær knyttet til psykisk helse fortsetter å øke, til tross for økt fokus på arbeidsmiljø, ledelse og balanse mellom jobb og fritid.

Kanskje er det på tide å stille et annet spørsmål: Hva om stress ikke bare handler om arbeidsbelastning, men også om hvordan den enkelte forholder seg til krav og forventninger?

Dette var tema da Leonda inviterte til møte med INSPIRE-nettverket i mai, og fikk besøk av organisasjonspsykolog Jens Näsström og organisasjonsutvikler Målfrid Ågotnes.

Har du hørt om Ambitionprofile?

Det er et eget rammeverk utviklet for å forstå hvorfor vi mennesker håndterer stress og arbeidspress så forskjellig. To personer kan stå i den samme situasjonen, med de samme forventningene og oppgavene, men reagere helt ulikt. Den ene opplever mestring, mens den andre gradvis beveger seg mot utmattelse.

Når vi vet dette, sier det seg selv at tradisjonelle metoder for å forebygge utbrenthet ikke virker så godt som vi kunne ønske. La oss se mer på årsaker til utbrenthet og hva det er viktig å være oppmerksom på for å forebygge.

Stress handler ikke bare om arbeidsplassen

Når vi snakker om stress og utbrenthet, er det lett å rette blikket mot arbeidsmengde, organisering og ledelse. Dette er viktige faktorer, men Jens forklarte at det ikke viser hele bildet.

En stor nordisk undersøkelse om psykisk helse avdekket noe overraskende, nemlig at den vanligste årsaken til stress er personlige problemer, etterfulgt av ubalanse mellom jobb og fritid. Først på tredjeplass kommer krav på arbeidsplassen. Dette utfordrer den tradisjonelle forståelsen av stress som et rent arbeidsmiljøproblem.

Han viste også til forskning der personer med utbrenthet ble spurt om hva som var utløsende faktor når de ble syke. Bare 28 % pekte på jobben. Resten hadde i stor grad en kombinasjon av private utfordringer, egne tanker og krav fra fritiden.

Vi må forstå både situasjonen og individet, understreker Målfrid i møtet. Hvis vi kun ser på organisasjonen, risikerer vi å overse mekanismene som gjør at enkelte medarbeidere er mer sårbare enn andre.

Den skjulte utfordringen hos de mest pliktoppfyllende

En sentral innsikt fra møtet var at mange av de medarbeiderne vi setter aller størst pris på, også kan være blant dem som er mest utsatt.

De er samvittighetsfulle, hjelpsomme, tar ansvar og leverer høy kvalitet. De sier sjelden nei, tar gjerne på seg ekstra oppgaver og ønsker å gjøre en god jobb, og nettopp derfor er det lett å overse faresignalene.

Jens beskrev hvordan mange høyt ambisiøse medarbeidere utvikler det han omtaler som en prestasjonsbasert selvfølelse. Egenverdi blir tett koblet til prestasjon, resultater og anerkjennelse. Når noe ikke går som planlagt, oppleves det ikke bare som en faglig utfordring, men også som en personlig belastning.

Jens pekte også på en urovekkende trend: forskning viser at kliniske nivåer av perfeksjonisme har doblet seg i normale populasjoner de siste tiårene. En av forklaringene er sosiale medier og det han kaller oppmerksomhetsøkonomien.

Algoritmer mater oss kontinuerlig med bilder av andres suksess, vellykkethet og ambisiøse liv. Over tid former dette forventningene våre, til oss selv og til livet, på måter vi knapt er bevisste på.

Ulike profiler – ulike utfordringer

Ambition Profile beskriver et spekter av ulike måter å forholde seg til krav, ambisjoner og prestasjon.

I den ene enden av skalaen finner vi den høyt presterende og pliktoppfyllende, en person som tar personlig ansvar, hjelper til, leverer høy kvalitet og sjelden sier nei. I den andre enden finner vi den selvmotiverte og autonome, som handler ut fra egne prioriteringer snarere enn andres forventninger.

Forskning knyttet til rammeverket viser at de med høyest pliktfølelse og prestasjonsbasert selvfølelse har opptil åtte ganger høyere risiko for utbrenthet enn de som befinner seg i den andre enden av skalaen. Poenget er ikke at noen profiler er bedre eller dårligere, men at ulike mennesker har ulike utfordringer, og at det forebyggende arbeidet må ta høyde for dette.

Hvorfor generelle tiltak ikke treffer

Mange virksomheter møter stress med generelle tiltak som kurs i stressmestring, foredrag om work-life balance eller oppfordringer om å ta flere pauser i hverdagen.

Jens nevnte med et smil at det som regel er de som trenger stressmestring aller mest, som ikke møter opp på kursene – fordi de sitter og jobber med en deadline i stedet. Det sier noe viktig om begrensningen ved one-size-fits-all-tilnærmingen.

Noen trenger hjelp til å sette grenser, mens andre trenger støtte til å prioritere. Noen sliter med kontrollbehov og frykten for å gjøre feil, og andre har utfordringer knyttet til motivasjon eller ansvarstaking. Derfor argumenterte både Jens og Målfrid for at forebygging må bli mer målrettet.

Målet er ikke å plassere mennesker i bokser, men å skape større selvinnsikt og gi ledere et språk for å forstå forskjeller i hvordan medarbeidere reagerer på krav, tilbakemeldinger og arbeidsbelastninger.

Lederens rolle blir viktigere enn noen gang

For HR og ledere handler dette i stor grad om å være nysgjerrig på menneskene bak prestasjonene. Her er noen signaler du kan være oppmerksom på:

Hvordan reagerer medarbeider på tilbakemeldinger? For noen er kritisk feedback en mulighet til læring. For andre kan den oppleves som en trussel mot egen verdi og identitet.
Hva skjer når arbeidsmengden øker? Har personen en tendens til å ta på seg for mye ansvar og sier ja til alt før de sjekker om de har kapasitet? Er det én person som ofte blir sittende med en uforholdsmessig stor del av oppgavene på avdelingen, uten at det er god grunn til å fordele det slik?
Er dette én person som synes det er trygt å be om hjelp? Eller bruker vedkommende mer energi på å skjule at de strever, enn på å faktisk løse problemet?

Dersom ledere ikke er bevisste på disse forskjellene, kan de ufrivillig bidra til økt stress hos medarbeidere som allerede stiller svært høye krav til seg selv.

Å spørre om bistand fra den medarbeideren som alltid sier ja, er ikke alltid en god idé. Det er enkelt å spørre dem som rekker opp hånden frivillig, men som leder må du også hjelpe til med prioritering, avlastning og forventningsavklaring.

Forebygging starter lenge før noen blir sykemeldt

Et av de viktigste budskapene fra møtet var at forebygging må skje før symptomene blir alvorlige.

Målfrid understreket også at sykemelding alene sjelden er løsningen dersom det er individets egne tankemønstre som er kjernen i problemet. Uten at disse mønstrene adresseres, er risikoen for tilbakefall høy.

Derfor handler godt forebyggende arbeid om å bygge selvinnsikt, psykologisk trygghet og sunnere arbeidsvaner, for å hjelpe vedkommende til å ta gode valg i hverdagen.

Det betyr ikke at virksomheter skal slutte å jobbe med kultur, arbeidsmiljø og ledelse. Heller tvert imot, men det betyr at vi i større grad må kombinere organisatoriske tiltak med forståelse for individets egne tankemønstre og reaksjonsmønstre.

For når vi forstår både mennesket og systemet rundt, blir det lettere å hjelpe medarbeidere til å prestere høyt over tid uten at det går på bekostning av helsen.