FEEDBACK-TRAPPEN

5 trinn som forklarer hvorfor feedback ikke lander

Du har forberedt deg. Du har valgt ord med omhu. Du sier det på en rolig og respektfull måte. Likevel ser du at budskapet ikke lander, og personen foran deg er mer opptatt av å forklare seg enn å lytte.

Det er frustrerende. Og det er ikke tilfeldig. La oss forklare hva som egentlig skjer her.

Feedback-trappen er en modell som viser hvordan mennesker reagerer når de får tilbakemelding, fra å avvise og forsvare seg i den ene enden av skalaen til å forstå og endre atferd i den andre enden av trappen.

Modellen hjelper ledere og medarbeidere til å forstå reaksjoner og tilpasse feedback, slik at budskapet faktisk fører til endring.

Feedback-trappen har sin opprinnelse i Sverige

Feedback-trappen ble utviklet av svenske Stefan Gunnarsson, gestaltterapeut, forfatter og grunnlegger av Feedbackakademin i Sverige.

Modellen er beskrevet i hans bok «Professionell feedback – medvetna mötens magi», en bok som har solgt over 35 000 eksemplarer og er blitt stående som en klassiker i skandinavisk ledelses- og HR-litteratur.

Modellen beskriver fem trinn som en mottaker typisk beveger seg gjennom når de mottar tilbakemeldinger av det kritiske eller utviklende slaget. Kjernen i modellen er innsikten om at å motta feedback ikke er en passiv handling.

Det er en aktiv psykologisk prosess, og den prosessen ser svært ulik ut avhengig av

hvem som mottar feedback
hvilken relasjon man har til den som gir feedback
hva er den aktuelle konteksten
er det en tilbakemelding man kan kjenne igjen og forstå
og måten tilbakemeldingen gis på.

Det er mange forhold som spiller inn og har betydning for reaksjonsmønstrene, og de fleste vil enkelt kunne kjenne igjen de ulike trinnene i modellen.

De fem trinnene i feedback-trappen

De tre første trinnene handler om å avvise. De to siste handler om å ta imot.

Trinn 1: Forkaste

Her avvises tilbakemeldingen fullstendig. Mottakeren kjenner seg ikke igjen, mener det ikke gjelder dem, eller lukker helt av. Det er som om ordene ikke når frem i det hele tatt. Dette trinnet er kanskje det mest krevende for den som gir feedback, fordi det ikke finnes noe å gripe tak i. Man møter en vegg.

Et typisk eksempel: En leder tar opp i et avdelingsmøte at «noen» ikke leverer i tide. Ingen opplever at det gjelder dem. Budskapet forsvinner ut i rommet uten adresse, og treffer heller ingen mottaker.

Trinn 2: Forsvare

Her erkjennes selve situasjonen, men ansvaret plasseres et annet sted. Forsvaret kan ta mange former, fra rolig bortforklaring til åpent motangrep. Reaksjonen er ikke nødvendigvis ond vilje. Den er instinktiv. Hjernen opplever en trussel mot selvbildet og aktiverer forsvar.

Et typisk eksempel: Du tar opp med en medarbeider at hen ble for passiv i et viktig kundemøte. Svaret du får tilbake er: «Det var fordi du ikke hadde briefet meg godt nok på du forventet i forkant.» Kanskje er det sant, eller kanskje ikke Men samtalen handler uansett om noe annet enn det du tok opp.

Trinn 3: Forklare

Her er vi enige om fakta i saken, men mottakeren er travelt opptatt med å bygge sak for hvorfor det skjedde. Forklaringene kan være både saklige og forståelige, og likevel kommer de i veien. De hindrer refleksjonen som faktisk fører til endring. Dette er det trinnet som oftest forveksles med aksept, fordi samtalen tilsynelatende går greit.

Et typisk eksempel: Du gir tilbakemelding på at en medarbeider stadig utsetter å levere rapporter. Svaret er at det har vært ekstra mye å gjøre, at systemene er trege, at det kom mange henvendelser i siste liten. Bortforklaringene er ikke løgner, men de representerer heller ikke løsninger.

Trinn 4: Forstå

Nå er mottakeren åpen. Vedkommende lytter, stiller spørsmål og viser genuin interesse for å forstå tilbakemeldingen. Det skjer en reell bearbeiding.

Men det å forstå, er ikke det samme som å gjøre noe med det. Her er det lett å bli skuffet, for som avsender føles det virkelig som du har nådd frem. Men likevel skjer det ikke noe.

«Common sense is not necessarily common practice”.

Trinn 5: Forandre

Det femte trinnet er målet. Her tar mottakeren til seg tilbakemeldingen og er klar for å gjøre faktiske endringer. Personen viser ikke bare forståelse, hen er villig til å justere atferd, vaner eller tilnærming.

Behovet for å forsvare seg er borte, og samtalen handler om hva som kan gjøres annerledes fremover.

Hvorfor er det så vanskelig for oss å ta imot feedback

Forskning på feedback viser at reaksjon og respons handler like mye om kontekst, som om innhold. Her er noen faktorer som har stor betydning:

Relasjon og tillit: Tillit er en forutsetning for at feedback kan lande. Uten tillit vil selv velformulert, presis og kjærlig feedback oppleves som et angrep. Graden av psykologisk trygghet i relasjonen er avgjørende for om mottakeren klarer å åpne seg for å lytte til det du sier.

Tid og sted: Feedback gitt i farten, foran andre, eller rett etter en stressende situasjon, vil som regel ikke nå frem. Jo mer sensitiv tilbakemeldingen er, jo viktigere er det å skape en ramme der mottakeren kan føle seg trygg.

Selvbilde: Tilbakemeldinger som kolliderer med mottakers eget selvbilde, treffer hardest. Jo lenger avstand til det mottakeren tror om seg selv, jo sterkere kan reaksjonen bli, og jo lavere på trappen havner vi.

Tidligere erfaring: Hvis personen har tidligere ubehagelige opplevelser med negativ feedback, så vil kroppen huske det og hente frem reaksjonsmønsteret fra den tidligere erfaringen. Da er det ikke irrasjonelt å reagere med forsvar, det er tillært.

Blindsoner, når feedback treffer noe du ikke ser selv

En særlig krevende situasjon oppstår når tilbakemeldingen treffer en blindsone.

Blindsoner er sider ved vår egen atferd som er synlige for andre, men som vi selv ikke er bevisst på. Nettopp derfor kan denne typen feedback oppleves ekstra vanskelig å ta imot.

Når vi ikke kjenner oss igjen i det som blir sagt, er det lett å havne i de nederste trinnene i feedback-trappen, vi forkaster, forsvarer eller forklarer. Ikke nødvendigvis fordi vi ikke vil lytte, men fordi tilbakemeldingen ikke gir mening for oss der og da.

Samtidig er det ofte nettopp i disse situasjonene at potensialet for læring er størst. Feedback som treffer en blindsone kan være ubehagelig, men også svært verdifull, hvis vi klarer å bli værende i samtalen lenge nok til å utforske den.

«Jo større avstand det er mellom selvbildet vårt og andres opplevelse av oss, jo større er sannsynligheten for at feedback treffer en blindsone.»

Hva kan du bruke modellen til i praksis?

Feedback-trappen er nyttig på tre måter: som selvrefleksjon, som verktøy for ledere og som grunnlag for å bygge feedbackkultur i en organisasjon.

Som selvrefleksjon: Når du mottar tilbakemelding og kjenner at noe strammer seg til i magen, hvor i trappen er du egentlig? Bare det å bli bevisst på at du er i forsvarsmodus, er det første steget mot å velge en annen respons.

For deg som leder: Når du ser at en medarbeider befinner seg på ett av de tre første trinnene, er det signal om at noe mangler for å skape den gode dialogen. Det handler ikke nødvendigvis om innhold, men det er noe i konteksten.

Da nytter det sjelden å gjenta det samme hardere eller tydeligere. Det hjelper å stille spørsmål, endre setting, eller ta samtalen på et annet tidspunkt. Gi medarbeideren rom til å lykkes med å ta imot feedback.

Som felles referanse i teamet: Organisasjoner som gjør alle kjent med modellen, skaper et felles språk for å snakke om reaksjonsmønstre.

Det er mange ledere som ønsker at jeg kommer tilbake for å dele feedback-trappen med alle når vi har snakket om denne på lederkurs. «Denne modellen burde alle i organisasjonen kjenne til», er en vanlig respons.

Felles språk og referanseramme gjør det enklere å skape forståelse. Du kan jo starte med å dele denne artikkelen.

Feedback er en ferdighet – ikke en egenskap

Det Stefan Gunnarsson påpekte i sin forskning og sitt arbeid, er at evnen til å gi og ta imot feedback er noe man kan trene. Det er ikke forbeholdt spesielt robuste eller selvsikre mennesker. Det handler om kunnskap, praksis og om trygghet i relasjonene rundt oss.

De fleste av oss er bedre til å gi enn å ta imot. Og vi overvurderer ofte hvor gode vi er til å formulere feedback på en klok måte. Feedback-trappen er en nyttig påminnelse om at det å nå frem krever noe langt mer enn gode intensjoner.

En god feedback-kultur bygges ikke igjennom verdiplakater og workshops. Den bygges i de daglige samtalene, og i det øyeblikket noen tør å si noe vanskelig, og den andre velger å lytte fremfor å forsvare seg.