VERDIEN AV Å FORSTÅ ENDRINGSMOTSTAND

Dette var temaet da Leonda-nettverket inviterte Oscar Amundsen, professor i organisasjonsforskning ved NTNU, til nettverksmøte i april.

Med utgangspunkt i boken Endringskynisme, som han skrev sammen med Trond Kongsvik i 2016, tok Oscar oss med inn i det som ofte skjuler seg bak motstanden, og forklarer hvorfor vi ofte misforstår det vi ser.

Litt for mange endringer mislykkes

Vi lever i en tid med flere endringer enn noen gang, og likevel er det fortsatt mange organisasjoner som strever med endringsarbeidet. Ofte tar endringer lengre tid enn planlagt, motstanden blir større enn forventet og virksomheter får ikke tatt ut ønsket eller planlagt gevinst etter endringen.

For mange virksomheter er det ikke høylytt motstand som er den største utfordringen, men en gradvis kynisme som bygger seg opp over tid og som svekker evnen til å få til endring når det virkelig trengs.

Dette er en situasjon som burde bekymre oss, og som Oscar mener delvis skyldes måten vi tenker om endring, ofte i kombinasjon med en litt klønete gjennomføring av endringsprosesser.

Hvorfor mislykkes endringsprosesser?

I forskningen som ligger til grunn for boken går Amundsen og Kongsvik tett på organisasjoner for å forstå hva som faktisk oppleves av dem som befinner seg midt i endringsprosessene.

De fant fem mønstre som gikk igjen på tvers av virksomheter:

1) Endring for endringens skyld

Oppfatning av endring som noe rituelt, noe som gjennomføres uten særlig annen hensikt enn et ønske om å gjøre noe nytt i seg selv. Dette er selvsagt ikke intensjonen til initiativtaker, men slik endringen blir oppfattet av de ansatte.

2) Resirkulering av ideer

Oppfatning om et gjentagende mønster der endringene går ut på at det skiftes mellom et begrenset antall grunnideer. De nye ideene har sitt utspring i noe man har gjort tidligere, og det føles noen ganger som endringene går i loop. De samme tingene gjentar seg.

3) Praksisfjerne løsninger

Oppfatning om de nye løsningene utarbeides av folk som har liten praktisk forståelse. Dette skjer ofte når medarbeiderne ikke blir involvert i tilstrekkelig grad og hele endringsprosessen blir planlagt i ledergruppen.

4) Manglende synliggjøring av resultater

Det reises spørsmål som hva skjedde egentlig med det vi gjorde i fjor, nådde vi målene, hva lærte vi, osv. Ikke nødvendigvis fordi man ikke fikk gjennomført, men fordi ledelsen glemmer å kommunisere om resultatene fra det som ble gjort.

5) Pseudo-medvirkning

Oppfatning om at den medvirkningen som praktiseres ikke er reell, at lederne allerede har bestemt seg og at involveringen er et spill for galleriet. Det hender at ledere spør fordi de har lært at det er lurt å gjøre det, uten at de egentlig er opptatt av svarene de får.

Andre ganger er medvirkningen ekte, men blir oppfattet som falsk på grunn av en litt klønete gjennomført involveringsprosess. Her ønsker lederen virkelig innspill, men det er litt for utydelig hva som allerede er bestemt i forkant og hva man faktisk blir spurt om.

Nøkkelen til vellykket involvering er et tydelig handlingsrom, formidle hva som er avgjort og hva er åpent for diskusjon, og ikke minst det å kommunisere tilbake om hva som ble beslutningen i etterkant.

Summen av disse fem opplevelsene trigger det som Oscar kaller endringskynisme: en slags generell tilbaketrekning basert på det man har erfart, eller tror at man har erfart.